Change

La metodologia di change management utilizzata è stato un fattore chiave di successo. La comunicazione, la formazione, il coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni insieme alla completa sponsorizzazione dei leader, sono stati aspetti cruciali per riuscire ad affrontare sia le sfide comuni sia quelle più specifiche. Gli operai, gli impiegati così come anche i manager, sono stati sia spettatori sia leader di questi cambiamenti. Nel 2009 a Settimo Torinese è iniziato un progetto della durata di 6 anni (2009 – 2015) per spostare l’intera produzione del mercato di massa degli pneumatici e realizzare, invece, un prodotto premium e di prestigio in un nuovissimo stabilimento. Nel 2016, a Bollate è stato avviato un progetto simile in scala minore, che ha aiutato lo stabilimento a creare i migliori prodotti per i migliori clienti. Nel 2017 a Bahia hanno ridisegnato lo stabilimento per Bahia 4.0 al fine di garantire uno standard Premium nel processo e nel modo di lavorare. Nel 2019, lo stabilimento di Silao ha iniziato il suo viaggio per raggiungere un livello più alto in termini di qualità del prodotto e del processo produttivo. Abbiamo potuto lavorare a stretto contatto con gli stabilimenti, la sede generale a volte anche con altre società di consulenza attraverso progetti condivisi al fine di assicurare il migliore dei risultati. In ciascun progetto, abbiamo impostato molte attività: a volte tradizionali, come la formazione in-house, a volte molto innovative, come il museo dello pneumatico che ha presentato l’intero processo di produzione delle gomme…attraverso una perfomance musicale che ha coinvolto gli operai. Tutte queste attività, hanno aiutato le persone a comprendere l’esigenza di cambiamento, per essere padroni delle skill corrette e rinforzare la volontà di metterle in pratica. In ogni singolo caso, lo stabilimento ha dimostrato di aver compreso l’esigenza di adattarsi ai bisogni e alle opportunità emergenti.

Per realizzare un cambiamento di questo tipo è necessario il coinvolgimento degli sponsor tra i leader dell’organizzazione: in questo caso sono stati coinvolti “sponsor globali” (i leader delle 7 business line), sponsor locali (i manager degli stabilimenti e i manager delle risorse umane di tutti i 65 stabilimenti coinvolti), e i “change agent” (tutti i manager di prima linea dei 65 stabilimenti coinvolti) – all’incirca 1500 persone – nell’ottica di seguire un approccio “bottom-up”. Abbiamo organizzato 3 Activation Workshop™, eventi globali per coinvolgere gli sponsor globali e locali nella definizione della sfida e nell’impostazione del mindset corretto, necessario a implementare il modello organizzativo. In secondo luogo, insieme al Team HR centrale MM, abbiamo tenuto workshop locali esperienziali in ogni stabilimento, per adattare il programma di change management (così come il modello organizzativo) alle esigenze locali e rinforzare le competenze di leadership necessarie a guidare il cambiamento stesso. Successivamente, abbiamo erogato training ai white collar nelle linee di produzione, per incoraggiarli e sviluppare le loro capacità di comunicare il cambiamento. Sono state sviluppate attività di engagement, come la “M3 development community”, una piattaforma online per i change agent, un piano specifico di comunicazione e altre attività di coinvolgimento. Infine, dopo più di un anno dopo l’inizio, il progetto M3 è entrato in una nuova fase: “la M3 Review”. Questa fase, che è ancora in atto, è stata concepita per verificare l’implementazione del modello M3 negli stabilimenti. In particolare, il Team HR Centrale MM valuta il lato “hard” del cambiamento, mentre Methodos si occupa del lato “soft”, supportando ogni stabilimento a adattarsi velocemente al programma di change, quando necessario.

La Golden League è un’attività che abbiamo progettato e svolto per molti anni in diverse aziende (FCA, Whirlpool, oltre a Magneti Marelli) e che adotta la metodologia WCM lean manufacturing. Il suo obiettivo è creare e sostenere una nuova sensibilità e nuovi modi di lavorare in tutto lo stabilimento, così da accelerare il processo di certificazione WCM. Per raggiungere un obiettivo tanto ambizioso, abbiamo elaborato e svolto un progetto di sei mesi in ognuno dei plant, durante i quali i manager della prima linea hanno nominato i propri team e hanno realizzato un progetto innovativo focalizzato su Industry 4.0, robotica,ecc. Tutti i progetti sono stati identificati a partire dalle esigenze specifiche di ciascuno stabilimento, così come erano emerse nell’ultimo audit WCM. Obiettivo finale di ogni progetto era facilitare il diffondersi di un nuovo modo di lavorare attraverso una formazione “on the job” (con l’introduzione di elementi di gamification) promuovendo un’idea nuova di impianto di fabbrica. I progetti sono stati presentati, con cadenza regolare, a una giuria composta dal top management dell’azienda o dello stabilimento e incaricata di valutare punti di forza e aree di miglioramento. La giuria ha considerato non solo gli aspetti tecnici ma anche la capacità di ogni team di coinvolgere le persone, essere proattivo, comunicare in modo efficace. Durante tutta la League, i project leader avevano il supporto di Methodos in sessioni di coaching one-to-one ripetute nel tempo per mantenere il focus e per impostare al meglio tutte le attività successive. Al termine della League, è stato premiato il team che ha dimostrato di essere più efficiente su due aspetti: lo sviluppo di un progetto attraverso il coinvolgimento delle persone, per aiutarle nel making sense – capire fino a che cosa serve l’attività stessa (il why) ancor prima di implementarla – e l’aver mantenuto un focus continuo su quanto si può definire “the soft side of change”. La premiazione dei vincitori è avvenuta in una speciale cerimonia a conclusione del progetto.